Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Boardroom | Boardroom meeting

De New York Stock Exchange eist dat het besturen met alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar dezelfde zelfevaluatie uitvoeren om vast te echtparen of een comités plus haar commissies effectief functioneren. ” één Het doel van die oefening is ervoor bij zorgen datgene besturen word bemand en geleid met gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn in het nakomen van hun verplichtingen; plus dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan een basisvereisten bij voldoen met gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, ofschoon veel directeuren tevreden is met een taak die zij plus hun medebestuursleden vervullen, een boardevaluaties en de feest van het directiekamer langs board-room.nl verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens dezelfde onderzoek met The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan het Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op dezelfde schaal betreffende 1 zelfs 5 boven termen van effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” zijn en 1 “niet op allemaal effectief “). De overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board betreffende de vaardigheden en belevenis beschikt dat nodig is om toezicht te houden op hun handelsbedrijf.

the boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Alleen de helft (55%) van de diensten die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en slechts een derde (36%) is van mening dat hun bedrijf de prestaties van individuele bestuurders zeer goed kan beoordelen. Langduriger aandacht aan individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om het prestaties met de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben tevens slechts beslist bescheiden tevredenheid over de dynamiek van de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open staat voor nieuwe standpunten; toch de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en slechter geworden dan het helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is met mening datgene een deel van een bestuurders dezelfde te omvangrijke invloed heeft op beslissingen van het raad met bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen een raad” wordt genoemd). De typische directeur is van mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur moet worden verwijderd omdat die persoon niet effectief zijn. Dit bestaan verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven genkele raadsevaluaties gebruiken om een bijdrage betreffende hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties instellen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak uitgevoerd door het general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. De onderzoekt bijvoorbeeld of u bedrijf zijn comités bij de passende manier bezit gestructureerd; ofwel het handelsbedrijf voldoet betreffende de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of u bedrijf zich houdt aan een reeks processen dat in overeenstemming zijn met de kwasi beste praktijken die sinds bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar ook meer waardevormende deel betreffende het evaluatieproces van het raad ben om het bijdrage van individuele bestuurders en het interpersoonlijke plus groepsdynamiek met bestuursleden te beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens aangeven, wordt dit oefening heel vaak niet op een rigoureuze manier verricht en boven veel bedrijven is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met de echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Deze houding is een vergissing. Hoewel de moeilijker en tijdrovender is, biedt het beoordeling betreffende individuele leden en interpersoonlijke dynamieken het grootste toeval tot verbetering door een rollen, het bijdrage plus de effectiviteit van elk bestuurslid erbij onderzoeken.